Introducción al método de negociación de Harvard

Cuando hablamos de negociación, generalmente se nos viene a la mente la idea de una lucha feroz entre dos o más partes que tratan de obtener para sí el mayor beneficio. Además es común en esta materia, confundir el problema que estamos intentando resolver con la persona con la que tratamos el caso, por lo que adicionamos a la contienda por tratar de maximizar beneficios, los sentimientos y opiniones personales que tenemos acerca de ese individuo.
La Universidad de Harvard, desarrolló hace 30 años atrás, un método que plantea una manera diferente de abordar la negociación. En primer lugar nos recomienda un “mix” entre dos posturas extremas, la de ser “duro” y “suave” a la vez, ser “duros” con los intereses que se defienden y ser “suaves” con las personas que tratan el tema en cuestión. Partiendo de ésta recomendación, Harvard nos propone, en cuatro premisas principales, cambiar nuestros hábitos como negociadores: 1) Separar a las personas del problema; 2)Distinguir posiciones de intereses; 3) Generar opciones creativas; 4) Basar las decisiones en criterios objetivos. A continuación explicaremos cada uno de estos puntos por separado.

Separar a las personas del Problema

Cada vez que vamos a negociar, tendemos a olvidar que las otras partes son personas y no entes abstractos. Por lo tanto tienen percepciones, sentimientos, emociones y maneras de ver y afrontar la vida de manera diferente a la nuestra. Se suma a esto, el hecho que estas personas traen consigo mismas experiencias de vida y un bagaje cultural que les han otorgado características de personalidad diferentes. En tal sentido cabe recordar la célebre reflexión de Ortega y Gasset “el hombre es, el hombre y sus circunstancias”.
Es indispensable tener en cuenta que todas las personas son diferentes, que atraviesan situaciones distintas y que responden a intereses, en muchos casos, contrarios a los nuestros. Es por ello que resulta indispensable escuchar a los otros, y no hacerlo solamente oyendo el mensaje, sino también haciéndoles saber que se ha entendido lo que quisieron decir. Para llevar a cabo esta actividad comunicacional, se puede utilizar la siguiente secuencia: Primero expone A y cuando termina, B hace un resumen de lo que entendió y le pide a A que ratifique o rectifique lo que crea importante. Si A ratifica el mensaje, concluye el proceso, si en cambio A rectifica todo o parte el contenido del mensaje, B debe volver a manifestar lo que interpretó y si A le confirma que eso es correcto, queda claro el mensaje.
Cuando las personas saben que se las escuchó y que sus interlocutores comprenden lo que quieren transmitir, están más propensas a entender o al menos escuchar nuestros argumentos.
En esta etapa, es importante tener “empatía” con los otros, ponernos en sus zapatos y preguntarnos como actuaríamos nosotros si estuviésemos en su lugar; recién ahí estamos en mejores condiciones para mostrarles los beneficios o las bondades de nuestras propuestas. Debemos tener muy en claro que “compartir” el punto de vista de los demás, no significa “aceptarlos”.
Finalmente Harvard recomienda ser amables y respetuosos con las personas, no agredirlas, tratarlas mal o ser impacientes con ellas, pero a la vez, mantenerse firme en la defensa de los propios intereses.

Diferenciar los intereses de las posiciones

Es habitual discutir en base a posiciones sin ahondar en los intereses para encontrar soluciones ¿Qué significa esto? Las posiciones son aquellas cosas que decimos que queremos, los intereses son subyacentes a las posiciones y responden a la pregunta ¿por qué lo queremos? Vamos a tratar de aclarar estos conceptos a partir del siguiente ejemplo:
“Dos niñas quieren naranjas y solamente queda una, entonces comienzan a pelear para ver quien se queda con la naranja. En esta situación ambas tienen una misma posición, las dos quieren una naranja, manifiestan querer el mismo bien, la naranja. Luego ingresa la madre de las niñas en la escena y pide que le cuenten que está sucediendo, ante lo cual las niñas manifiestan su posición, las dos quieren la única naranja que queda. La madre, actuando inteligentemente, trata de ir más allá de las posiciones, y les pregunta ¿por qué o para qué quieren la naranja?, entonces una le contesta que necesita la cáscara para saborizar el bizcochuelo que está preparando con una amiga, y la otra le dice que quiere prepara un jugo por que tiene sed. Estos últimos son los intereses de cada una de las niñas. De este modo podemos observar que a partir de la detección de los intereses, la pelea se soluciona sencillamente, dando a una la cáscara de la naranja, y a la otra el resto de la fruta para que pueda preparar el jugo.
Generalmente discutimos y centramos una negociación en base a posiciones y no a intereses. Harvard recomienda indagar sobre los intereses de cada una las partes intervinientes. Es probable que tengamos intereses distintos que no se contraponen y de esa manera podamos llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Generar opciones creativas

Es una buena práctica plantear distintas opciones para ver como podemos encontrar una solución. Es probable que estemos cerrados en una única posibilidad, y quizá existan otras opciones que satisfagan nuestros intereses y que además convengan a las otras partes, o por lo menos, que no las perjudique.
Como herramienta para encontrar diferentes opciones podemos utilizar la técnica conocida como “brainstorming” (lluvia de ideas), para lo cual se debe generar un espacio en el cual se pueda escuchar todas las ideas que vayan surgiendo sin desechar ninguna, ya que aún de cosas aparentemente sin sentido, puede derivar alguna solución viable.
También es conveniente contar con las opiniones que pueden dar profesionales, o expertos de distintas disciplinas, para encontrar otras opciones.

Basarse en criterios objetivos

El criterio utilizado para cerrar un acuerdo debe ser independiente de la voluntad de las partes, de tal modo que les quede la sensación que han obtenido una solución justa. Por ejemplo, si la negociación se refiere a la compra de una casa, y el motivo por el que no se llega a un acuerdo tiene que ver con el precio, se puede recurrir a la valuación del inmueble por parte de un perito tasador que no tenga ninguna vinculación con alguna de las partes, o averiguar la valuación de las propiedades en la zona, o en otras zonas de similares características.

Este punto resulta muy importante porque, al basar la decisión en base a criterios objetivos, las partes quedan satisfechas con el resultado de la negociación.

¿Qué ocurre si la negociación fracasa?

Es posible que aún siguiendo estos pasos no se llegue a un acuerdo que satisfaga nuestros principales intereses, en cuyo caso no debe cerrarse un trato por el sólo hecho de cerrarlo. Quizá tengamos la alternativa de buscar la solución por otra vía que no tiene nada que ver con esa mesa negociadora. A éstas alternativas, se las denomina técnicamente MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Es importante tener presente esta/s alternativa/s antes y durante la negociación, ya que es/son ésta/s la/s que determina/n en definitiva, el poder que las partes poseen en la mesa negociadora y, además, un elemento para comparar si el acuerdo que puedo lograr es o resultará más ventajoso que optar por esa/s alternativa/s.

C.P. Martín López Delgado
Negociación & Resolución de Conflictos Organizacionales..
best australian online casino http://onlinecasino61.com.au/

3 comentarios

Deja un comentario