Aplicando el método de negociación de Harvard en las empresas de familia

“Conflictos ocasionados por la confusión de roles”

 
En un post anterior hice una introducción al “método” de negociación propuesto por la Universidad de Harvard. También he compartido un artículo relacionado a la confusión de roles en las empresas de familia titulado “La nieta preferida en una empresa de familia.

En base a esas dos publicaciones, quiero compartir unas reflexiones acerca de cómo utilizar las recomendaciones de Harvard para ayudar a resolver, entre otros, el problema de la confusión de roles en las empresas familiares.
 
¿En que consiste el método o Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard?
 
Haciendo una breve síntesis, el método se basa en cuatro premisas fundamentales:

  1. diferenciar las posiciones de los intereses durante la negociación,
  2. separar a las personas del problema,
  3. generar una variedad de opciones creativas,
  4. basar la decisión en criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.

 

Además este método nos recomienda tener como marco de referencia a las alternativas que poseemos si no se llega a un acuerdo en esa negociación. (Para leer el artículo referido a este método haga click aquí)

¿En que situaciones se puede utilizar el método de negociación de la Universidad Harvard?
 
Este método se puede utilizar en distintas situaciones y no sólo en una negociación propiamente dicha. Es muy común que se lo utilice en procesos de mediación, en resoluciones alternativas de conflictos, en situaciones de regateo para acordar un precio determinado, y también es de suma utilidad para resolver distintos problemas que se pueden presentar en grupos y equipos de trabajo, como así también entre miembros de organizaciones en general.

En este amplio espectro, observamos que los conflictos que se suscitan en las empresas de familia, pueden ser abordados siguiendo las recomendaciones propuestas por la Universidad de Harvard.

¿Cómo aplicar el método en cuestiones relativas a los conflictos en las empresas de familia?
 
Los principales conflictos que se presentan en las empresas de familia tienen que ver con:

  • problemas de comunicación,
  • falta de definición de temas relativos a la dirección y a puestos decisorios claves en la empresa,
  • planificación de la sucesión en el mando,
  • y la ya comentada confusión entre los roles que se ocupan en la empresa y en la familia.

Siendo ello así, es posible aplicar las recomendaciones del método de Harvard a una gran variedad de conflictos en las empresas familiares.

En esta oportunidad voy a hacer incapié en los problemas que surgen a raíz de la típica confusión de roles.

Supongamos que estamos frente a la llegada de la “nieta preferida” a la empresa, analizada en un artículo anterior. Ella  ocupa un lugar de privilegio en los sentimientos de la dueña de la empresa, y por tal motivo se pretende otorgarle un rol corporativo muy importante, cuando aparentemente no tiene las cualificaciones necesarias para ocupar un cargo directivo.

Esta situación, según lo vimos en el post precedentemente citado, provocó celos y enojos por parte de otros familiares que se dedicaron y trabajaron durante años en la empresa.

Sin entrar a analizar, si en este caso, fue correcta o no la decisión respecto a que esta nieta ocupe un lugar en la empresa, vamos a ver como podemos utilizar las recomendaciones de Harvard, para solucionar este tipo de situaciones.

En general, cuando se trata de resolver problemas que se presentan en las empresas de familia, se debe hacer incapié principalmente en dos de las cuatro premisas de método, separar a las personas del problema y que la decisión sea tomada en base a criterios objetivos.
 
¿Cómo separar a las personas del problema?
 
En el caso bajo análisis, cuando un familiar debe ingresar a la empresa se debería diferenciar si estamos frente al necesidad cubrir un puesto que quedó vacante, o si se creará una nueva función para el familiar que ingresa.

 

Cubrir un puesto vacante:

 

En la primera situación, seguramente existe un manual de funciones y descripción de puestos en donde estarán especificadas las tareas, habilidades y requisitos exigidos para cubrir ese puesto. En tal caso, siguiendo la premisa de separar a la persona del problema, deberíamos analizar si el familiar que se quiere incorporar cumple con los requisitos establecidos para esa función, o por lo menos, si posee capacidades para que con el entrenamiento adecuado logre desempeñarse eficientemente en esa función. De no ser así, se debería descartar a esa persona para ocupar la posición vacante, aún cuando este familiar sea el preferido o el que mejor cumple con su rol en la familia. Puede ser que sea un excelente, hijo, nieto, sobrino o hermano, pero es necesario separar ese rol y analizar si podrá desempeñarse adecuadamente en el puesto de la empresa.

Ante esta situación, el propietario, director, presidente, gerente general o como se denomine al número uno de la empresa, deberá explicarle a ese familiar que lo quiere mucho, lo estima, lo aprecia, y también,  que en ese momento lo que necesitan es cubrir una vacante en la empresa, lo cual no tiene nada que ver con los sentimientos familiares, sino que se deben analizar las características y habilidades de la persona que debe cubrir ese cargo. Si el familiar no posee el perfil requerido, se lo debe comunicar educada y cordialmente, y mostrarle las desventajas que para el o ella tendría asumir responsabilidades para las cuales no está preparado/a, y ni hablar de las terribles consecuencias que una decisión errónea podría acarrear a la empresa en su conjunto.

 

Crear una nueva función:

 

En el segundo caso, es decir, cuando se va a crear una función para que pueda ingresar un familiar en la empresa, se deberá separar el sentimiento o afecto que se posea hacia esa persona y enfocarse en observar, primero, si la nueva función es necesaria en la estructura organizacional y, segundo, si esta persona estará capacitada para cumplir con las tareas que la nueva posición requiere. De no ser así, seguramente será más conveniente que se forme al familiar adecuadamente antes de asignarle una función que implique la toma de decisiones importantes. Para este caso valen todas las recomendaciones anteriores, respecto al modo de plantearle al familiar porque no se le otorgará el puesto.

 
¿Cómo centrarse en criterios objetivos?
 
El Método de Negociación de Harvard, también puede ser explicado a través de siete elementos. Cuando se lo analiza de este modo, el elemento que describe al hecho de tomar una decisión en base a criterios objetivos es definido en inglés como “Legitimacy” (legitimación). Esta palabra hace referencia a criterios que son independientes a la voluntad de las partes porque tienen un sustento que les da “legitimidad” propia. Un valor de mercado, una valuación dada por un perito, una opinión de un profesional idóneo en un tema determinado, son ejemplos de criterios objetivos.

En este caso, para evaluar objetivamente las características, habilidades y talentos que un familiar debe tener para ocupar un puesto, es posible, por ejemplo: requerir la evaluación de un psicólogo laboral o de especialistas en recursos humanos, analizar los títulos profesionales, las capacitaciones o cursos con los que cuente, la experiencia laboral previa, los resultados y objetivos alcanzados en puestos anteriores, etc. Incluso para hacer más objetiva toda la evaluación, se puede delegar la tarea en una consultora externa o un profesional que no pertenezca a la empresa.

 

Para finalizar, quiero comentarles que estas recomendaciones resultan aplicables a distintos conflictos en las empresas de familia, solo por citar a título de ejemplo, se puede mencionar a la evaluación de desempeños, la determinación de los salarios a asignar, la definición del sucesor en el cargo directivo principal, etc.

 

Nos encontramos nuevamente en un próximo post. Hasta pronto.

 

C.P. Martín López Delgado.

 

 

 

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1 comentario
  1. Es interesante leer información sobre las empresas familiares, porque a veces nuestras características diferenciales no se tienen en cuenta. La sucesión, los salarios, la internacionalización… todo debería hacerse con un enfoque propio y distinto al de otras empresas. Por el momento, relacionado con el tema de la internacionalización y la innovación en empresas familiares he encontrado un dossier para descargar que está bastante bien (por si a alguien le es útil, se puede descargar gratuitamente desde aquí ). ¿Conocéis otros recursos que pueda leer sobre este tema?

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